Interview mit IT-Urgestein Günther Tolkmit: „Unternehmen sollten klein anfangen“

Interview mit IT-Urgestein Günther Tolkmit : „Unternehmen sollten klein anfangen“

IT-Urgestein Günther Tolkmit plädiert für eine neue Experimentierkultur in Zeiten der digitalen Transformation: „In erster Linie geht es nicht um die Technologie oder das Geschäftsmodell per se, sondern um das Lernen von neuen Fähigkeiten“, sagt er im Interview mit unserer Zeitung.

Technologien eröffnen heute Möglichkeiten, die vor wenigen Jahren noch undenkbar gewesen wären. Während einige Unternehmen daraus bereits Wettbewerbsvorteile generieren, fehlt anderen noch der richtige Zugang zur digitalen Transformation. „In erster Linie geht es nicht um die Technologie oder das Geschäftsmodell per se, sondern um das Lernen von neuen Fähigkeiten“, sagt Günther Tolkmit, ein Urgestein der deutschen IT, der sein Berufsleben der praktischen Umsetzung von disruptiven Veränderungen gewidmet hat. Mit ihm sprach Anja Nolte.

Herr Tolkmit, wie kommt der Mittelstand in Sachen Digitalisierung voran?

Günther Tolkmit: Im Grunde können sich die Unternehmen, und insbesondere der Mittelstand, nicht mehr bewegen. Es gibt so viele strategisch widersprüchliche Vorschläge, dass Unternehmen nicht mehr wissen, was sie eigentlich entscheiden sollen und wollen. Das führt entweder zu Aktionismus, Lähmung oder Resignation und ist im wahrsten Sinne des Wortes lebensgefährlich.

Sie sprechen daher von „Digitalisierungs-Paralyse“.

Tolkmit: In der Unternehmens-IT gibt es nicht mehr als zehn Prozent freie Kapazität, um sich mit diesen Themen zu beschäftigen. Der Rest ist blockiert mit dem Aufrechterhalten des Betriebs. Das kann nicht angehen. Die Frage ist, wie kommen wir wieder aus diesem Loch? Die Unternehmen können nicht darauf warten, dass irgendetwas passiert. Die Digitalisierung, die schon seit den 70ern läuft, geht ja nicht mehr weg.

Mathematiker, Manager und Macher: Günther Tolkmit ist ein Urgestein der deutschen IT und Rollenmodell eines Machers der Digitalisierung. Er war Entwicklungsleiter bei Lawson Software, leitender Marketingmanager bei SAP und Mit-Gründer der Trufa. Foto: Günther Tolkmit

Was schlagen Sie also vor?

Tolkmit: Klein anzufangen. Mit zwei, drei Leuten zum Beispiel. Und sich ein Datum zu setzen, wann das Projekt fertig sein soll. Das führt dann automatisch zu einer Reduktion der Ansprüche. Es geht ja nicht anders: Wenn ich sage, ich möchte eine tolle Technologie haben, wie sie hinter den großen Beispielen wie Google steht, dann dauert das Jahre. Auch Google hat mal klein angefangen. Ich muss also erst einmal sagen, ich gehe den ersten Schritt und gebe mir drei Monate Zeit. Und wenn es bis dahin nicht funktioniert, dann fange ich etwas anderes an. Die Kultur, zu experimentieren, Erfahrungen zu machen und sich weiter zu bewegen, die müssen sich die Unternehmen jetzt erarbeiten.

Der Druck der digitalen Transformation hat also einen Einfluss auf die Unternehmenskultur?

Tolkmit: Was nützen mir die besten Ideen und Visionen, wenn ich sie nicht realisieren kann? Das ist der Kulturwandel, der uns bevorsteht: Ohne neue Managementmodelle werden wir die Paralyse nicht überwinden können.

Wie ändert man die Kultur?

Tolkmit: Digitalisierung bedeutet, dass jedes Unternehmen ein Softwareunternehmen wird. Der neue Herzschlag von Firmen sind regelmäßige Software-Freigaben und das neue „Normal“ dieser Herzschlagfrequenz sind vier bis zwölf Schläge pro Jahr. Das Stichwort ist: „High Frequency Software“. Dadurch erreicht man effektiv die gewünschte Änderung der Kultur. Und tatsächlich ist diese neue Managementkultur über die vergangenen 15 bis 20 Jahre vielfach in Software- und digitalen Unternehmen entwickelt und erprobt worden. Es ist keine Erfindung, die im Hinterstübchen gemacht wurde, sondern ist gelebte Praxis.

Im Kern geht es um Agilität.

Tolkmit: Genau. Agiles Vorgehen ist sehr viel pragmatischer. Einmal im Monat möchte ich etwas beim Kunden haben, damit ich Feedback erhalte. Ich schreibe keine ausführlichen Dokumentationen und mache keine detaillierten Anforderungsspezifikationen, sondern das Bauen der Software findet in einer konstanten Feedback-Schleife mit dem Kunden statt. Ein SAP-System zum Beispiel hatte damals locker eine Einführungszeit von fünf Jahren – das wird man sich nicht mehr erlauben können. Und das gilt auch für das Management: Ich mache keinen Plan mehr für fünf Jahre, sondern für drei Monate. Gerade das löst bei uns Deutschen einen Aufschrei aus: Aber ich muss doch planen! Nein, ich muss eine Vision haben, eine Vorstellung, wo will ich insgesamt hin? Aber danach überlasse ich das den Experten, das heißt den Menschen an der Front.

Warum fällt das vielen Unternehmen so schwer?

Tolkmit: Das ist ein ganz anderer Managementstil, der völlig kontraintuitiv zu der bisherigen Vorgehensweise ist. Wir können natürlich auch ein paar Tonnen Powerpoints erzeugen, aber wenn ich sage, ich möchte innovativer werden und ich brauche dafür eine 200-Seiten-Anleitung, dann ist das ein Widerspruch. Gerade in Deutschland sind wir immer wieder bemüht, unsere Zukunft ganz genau zu planen.

In den USA ist das anders?

Tolkmit: Die Amerikaner sind einer Wegwerfkultur eher zugeneigt: Sie probieren mal etwas aus, wie derzeit vor allem im „Software-as-a-Service“-Bereich, und wenn es nicht funktioniert, dann wird es wieder abgeschafft. Die Deutschen sagen dann: Ich habe doch ein Invest getätigt! Das Loslassen fällt ihnen ungemein schwer. Aber die Kunden reagieren eben nicht immer so, wie man sich das ausdenkt. Das ist ja das Faszinierende, das Tolle, finde ich. Wir haben jetzt die technischen Möglichkeiten, darauf zu reagieren und Ideen auszuprobieren, und jetzt muss ich mir das vom Management her erarbeiten.

Was muss man mitbringen, um eine neue Kultur zu implementieren? Ist jedes Unternehmen, vom Manager bis zum Mitarbeiter, dafür geeignet?

Tolkmit: Im Grunde könnte jedes Unternehmen von der Digitalisierung profitieren. Aber es kommt, wie so oft, auf die Menschen an. Was es braucht? Neugierde und der Wille zum Lernen, Offenheit für Veränderung, Akzeptanz von Irrtümern und Mut zur Lücke. Hat das jeder? Kann das jeder lernen? Vielleicht nicht. Aber es gibt keine objektiven Gründe, warum das nicht jeder können sollte.

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