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Feuerwehr in der Chefetage: Interim-Manager arbeiten auf Zeit

Von: Annika Graf, dpa
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Willy von Becker
Willy von Becker arbeitet als Interim-Manager in Unternehmen auf Zeit. Foto: Bernd Weißbrod/dpa

Teningen/München. Der Anfang, gibt Willy von Becker zu, war ein „emotionales Auf und Ab”. Doch das ist Teil des Jobs, sagt er und zuckt mit den Achseln. „Mit der Zeit kennt man das Geschäft.” Becker arbeitet seit gut 20 Jahren als Interim-Manager. Er springt ein, wenn Firmen in Schwierigkeiten geraten.

Der Einsatz kann manchmal von einem Tag auf den anderen notwendig sein. Das ist die Schwierigkeit - oder für von Becker genau das, was ihm gefällt: „Jedes Mandat ist unterschiedlich”, schwärmt er. „Die Herausforderung immer neu.”

Interim-Management ist noch ein vergleichsweise junges Berufsbild. Als der heute 51 Jahre alte Becker Mitte der 90er Jahre seinen ersten Einsatz als Controller bei einem größeren mittelständischen Produktionsunternehmen hatte, wusste noch niemand etwas damit anzufangen. „Damals gab es das Berufsbild des Interim-Managers noch nicht und es war schwierig, das anderen zu vermitteln.”

Inzwischen schätzt die Dachgesellschaft Deutsches Interim-Management (DDIM), dass die Zahl der Notfall-Manager 2015 auf 7500 steigt. Im Schnitt, so der Verband, verdient ein Interim-Manager 1150 Euro am Tag. Bei einem durchschnittlichen Einsatz von 160 Tagen pro Jahr entspricht das etwa dem Gehalt eines fest angestellten Managers im Mittelstand. Allerdings mit deutlich weniger Sicherheit: In der Regel arbeiten die Interim-Manager selbstständig.

„Klassische Aufgaben sind Krisensituationen, Vakanz-Überbrückung oder komplexe Projekt-Aufgaben”, sagt Marei Strack, Vorstandsvorsitzende der DDIM. Das Gros der Aufträge liegt bei mittelständischen Firmen mit mehr als 500 Mitarbeitern. Kleinere Firmen können sich die Manager kaum leisten. Größere Konzerne haben in der Regel eigene Manager, die sie übergangsweise auf Posten schieben - wie zuletzt beim Mannheimer Bilfinger-Konzern, wo der frühere Vorstandschef Herbert Bodner übergangsweise den Chefposten übernommen hat. Ein Hemmschuh ist nach wie vor die Unbekanntheit der Manager-Form. „Um die Nachfolge-Problematik von Familienunternehmen zu lösen, wird Interim-Management erst vereinzelt eingesetzt”, sagt Strack.

Immer häufiger werden Interim-Manager auf Druck der Kreditgeber eingeführt. „Das hat mit der strengeren Regulierung unter anderem unter Basel III zu tun”, sagt DDIM-Vorstandsmitglied Harald Meyer. „Banken können in bestimmten Situationen neuen Krediten nicht ohne einen externen, in solchen Situationen erfahrenen Experten zustimmen”, sagt Meyer. Ist die Firma bereits in Schwierigkeiten, kommt die Bank in einen Konflikt und benötige klare Indizien für eine positive Zukunftsperspektive, um neues Geld zu Verfügung zu stellen. „Wenn die Bank das Leben der Firma in einer bereits hoffnungslosen Situation verlängert, würde sie sich zum Beispiel der Mithilfe einer Insolvenzverschleppung schuldig machen können.” Ein Interim-Mandat könne eine Lösung sein, da die Probleme häufig auch im Management liegen, so Meyer.

Becker war zuletzt bei EHT im Einsatz. Der Werkzeugmaschinenbauer mit Sitz im badischen Teningen steckte tief in der Krise. Ein „kniffliger Fall”, sagt er. „Die Firma befand sich seit Jahren in der Restrukturierung und schrieb rote Zahlen.” Im August fing Becker dort an. Drei Monate später war das Unternehmen saniert und an den Laser-Spezialisten Trumpf aus Ditzingen verkauft.

Solche Feuerwehreinsätze sind die Regel. „Der Einsatz beginnt üblicherweise sofort und findet fast nie am Wohnort statt”, sagt Björn Knothe, Geschäftsführer der Stuttgarter Manager-Vermittlung Division One. „Interim-Management ist eine Lebensphilosophie. Die meisten wollen keine Linienkarriere mehr.”

Becker hat inzwischen dreijährige Zwillingstöchter - die er vor allem in der projektfreien Zeit sieht. „Urlaub hat immer irgendwie während den Projektphasen geklappt.” Würde ihm ein fester Job angeboten, würde er sie aber zumindest evaluieren, sagt er. Und die ständige Unsicherheit? „Wichtig ist, sich eine finanzielle Reserve zu schaffen, um die projektfreien Phasen zu finanzieren”, so die Erfahrung von Becker. An das ständige Auf und Ab hat er sich dagegen gewöhnt: „Die Phase des Starts in ein Projekt ist überhaupt kein Problem. Eher wenn es ausläuft”, sagt Becker. Dann stelle sich fast eine Art Trennungsschmerz ein. „Man ist ja mit der Mannschaft durch dick und dünn gegangen.”