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Die Mischung machts: Wie Anfänger und alte Hasen sich ergänzen

Von: Kristin Kruthaup, dpa
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Altersgemischte Teams sind oft besonders leistungsfähig - es gibt aber auch Konfliktpotenzial. Foto: Ing-Diba AG/Fritz Philipp

Frankfurt/Main. Wir brauchen mehr Ältere: Aus diesem Gedanken wurde Mitte der Nullerjahre bei der Direktbank Ing-Diba eine Strategie. Die Belegschaft des Geldhauses war in den vorhergehenden Jahren von 600 auf 3400 Mitarbeiter rasant gewachsen. „Dabei hatten wir ein Problem”, sagt Dieter Doetsch, Leiter der Ausbildungsabteilung in der Firma. „Es bewarben sich vor allem junge Leute.”

Die Folge war eine junge Belegschaft mit einem Altersdurchschnitt von 38,3 Jahren. Nach dem Geschmack einiger Klienten war das zu jung. „Wir hörten immer wieder von Kunden, dass sie sich Ansprechpartner mit mehr Lebenserfahrung wünschen.”

Das Management reagierte - und legte das Programm „Ausbildung 50+” auf. Seit 2006 bildet die Bank jedes Jahr mehrere Ältere zu Bankassistenten aus. „Seitdem wir in allen Teams auch Ältere dabei haben, können wir noch mehr Kunden zufriedenstellen”, sagt Doetsch. „Sie haben eine ganz andere Lebenserfahrung und Ausstrahlung als die, die frisch von der Schule kommen.”

Die Erfahrung der Ing-Diba ist keine Ausnahme. „Altersgemischte Teams sind deutlich leistungsstärker als Teams mit Mitarbeitern in einem Alter”, sagt Bernd Dworschak vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Seit zehn Jahren forscht er zum Thema Demografie und Arbeitswelt. Sie können auf Kunden in verschiedenen Altersgruppen besser reagieren. Außerdem gleichen sie ihre Stärken und Schwächen im Idealfall untereinander aus.

„Ältere haben häufig sehr viel Erfahrung und Know-how. Sie können aber etwas altersmüde sein.” Jüngere Kollegen sorgten dann für Dynamik im Team. Viele Jüngere kennen sich außerdem mit neuen Technologien häufig sehr gut aus. Gleichzeitig fehlt ihnen oft die Erfahrung. Ältere können sie dann davor bewahren, vorschnelle Entscheidungen zu treffen.

Doch solche Teams bergen auch ein großes Konfliktpotenzial. Die Wertesysteme von Jung und Alt sind häufig sehr unterschiedlich. Zu Themen wie Zeit, Pflichtgefühl und Loyalität hätten verschiedene Generationen nicht selten unterschiedliche Ansichten, sagt Ralf Overbeck, Coach zum Thema Generationenmanagement. Es komme deshalb schneller als zwischen Gleichaltrigen zu Missverständnissen.

Weiter besteht die Gefahr der Grüppchenbildung. Gerade wenn eine Altersklasse zahlenmäßig überwiegt und den Ton angibt, fühle sich die andere schnell unterdrückt, gibt Forscher Dworschak zu bedenken. Außerdem könne Missgunst entstehen. Zwar sind die Älteren statistisch gesehen seltener krank. Fallen sie jedoch aus, sind sie im Schnitt deutlich länger arbeitsunfähig als ihre jüngeren Kollegen. Die müssen die Arbeit nicht selten mitmachen. Trotzdem verdienen Ältere in der Regel mehr Gehalt als die Jüngeren.

Solche Konflikte hat Rudolf Reichenauer, Leiter der Abteilung Arbeitsumfeld und Gesundheit bei dem Automobilhersteller BMW, nie erlebt. Als er vor über zehn Jahren das Werk in Leipzig mit aufbaute, suchte er gezielt nach älteren Beschäftigten. „Wir wollten damals ganz bewusst altersgemischte Teams”, sagt er. Er ist überzeugt, dass sie deutlich bessere Leistungen erbringen als Abteilungen mit einer homogenen Altersstruktur. Und er sah noch ein zweites Problem: Sind alle Mitarbeiter in einem Alter, werde das spätestens dann zum Problem, wenn sich eine Generation gemeinsam in den Ruhestand verabschiedet.

Damit die Zusammenarbeit klappt, müssten beide Seiten jedoch Toleranz mitbringen - und dem Gegenüber Respekt zollen. Prescht ein junger Kollege wieder einmal mit einer Idee vor, sollten sich Ältere daran erinnern, wie sie selbst in diesem Alter waren, rät Reichenauer. Häufig könnten sie sein Verhalten und seine Motive dann besser nachvollziehen. Komme ein älterer Kollege nicht gleich mit der neuesten IT-Anwendung mit, denken Jüngere dagegen am besten an ihren Vater oder Verwandte im fortgeschrittenen Alter - und versuchen das Problem mit deren Augen zu sehen. Dann haben viele gleich mehr Verständnis.

Gleichzeitig sollten erfahrene Kollegen es vermeiden, besserwisserisch aufzutreten. „Ältere sind nicht gut beraten, wenn sie aufgrund ihrer Lebenserfahrung dem Jüngeren die Welt erklären”, empfiehlt Coach Overbeck. Stattdessen fragen sie besser einmal bei Jüngeren nach: „Wie sehen Sie denn dieses oder jenes Problem?”. Andererseits müssten die Jüngeren davon wegkommen, dass sie alles googeln können. Sie sollten lieber der Lebenserfahrung der Älteren vertrauen.

Damit die generationenübergreifende Zusammenarbeit klappt, rät er Beschäftigten beider Seiten, immer Kontakt zu anderen Altersgruppen zu suchen. Gebe es in der Firma die Möglichkeit, an einem generationenübergreifenden Tandem teilzunehmen, sollten Mitarbeiter die Gelegenheit nutzen. Das könnten beispielsweise Mentorenprogramme sein.

Mit der Zusammenarbeit im Team hatte Sabine Keller, eine der Absolventinnen des Ing-Diba-Programms, bislang keine Probleme. Im Gegenteil: Alle hätten sie ausgesprochen freundlich aufgenommen. Seit einem Jahr arbeitet sie mittlerweile in der Immobilienabteilung. Als sie damals auf Jobsuche ging, war sie gerade einmal 50 Jahre alt. Doch auf dem Arbeitsmarkt zählte sie bereits zum alten Eisen. „Ich bin sehr froh über diese Möglichkeit.”